Amsterdam, 25 september 2015 – FD kopte afgelopen weekend met ‘Duitse degelijkheid opent deur voor corruptie’. Deze ogenschijnlijk tegenstrijdige titel wordt als volgt toegelicht: door de klassieke en sterk hiërarchische leiderschapscultuur wordt zelfreflectie binnen bedrijven tegengewerkt en ontstaat een gevoel van onaantastbaarheid. Corruptie blijkt daarmee een groter probleem te zijn in Duitsland dan velen zouden vermoeden. Daarbij komt dat dit moeilijk uit te bannen is, aangezien een bedrijfscultuur niet zomaar veranderd kan worden.

Duitsland staat als 12e van de 175 op de Corruption Perception Index van Transparency International. Dat betekent echter niet dat er geen sprake is van corruptie. Vooral het betalen van smeergeld en het maken van kartelafspraken zijn middelen die Duitse bedrijven niet bij voorbaat schuwen, zo blijkt uit recente voorbeelden. Het meest recent is natuurlijk de Volkswagen emissie-affaire, waardoor topman Martin Winterkorn van Volkswagen op 23 september aankondigde op te stappen. Een ander bekend voorbeeld is Siemens, waarvan in 2008 naar voren kwam dat het bedrijf al een aantal jaar smeergeld betaalde om opdrachten te krijgen en prijsafspraken maakte met concurrenten. Corruptie bleek diepgeworteld en een normale gang van zaken te zijn geworden binnen het bedrijf. Bij Volkswagen bleek in 2005 overigens al dat de leden van de ondernemingsraad omgekocht waren door het hoofd van de personeelsafdeling en de voorzitter van de ondernemingsraad. Dure reizen, geld en diensten van prostituees werden aangeboden om reorganisaties door de raad te krijgen. Technisch dienstverlener Imtech ging recentelijk failliet nadat grootschalige fraude en corruptie aan het licht was gebracht. De opzet van het bedrijf bleek veel weg te hebben van een Ponzifraude: de kosten van lopende projecten werden gedekt met vooruitbetalingen van nieuwe projecten.

Eén verklaring voor deze structurele corruptie lijkt in de bedrijfscultuur en managementstijl te liggen. In Duitsland is er nog veelal een klassieke leiderschapscultuur binnen bedrijven, waarbij een hiërarchie is met duidelijke scheidslijnen. Dit heeft twee effecten: aan de ene kant zal er van onderin de hiërarchie weinig feedback komen vanwege de duidelijke scheidslijnen, terwijl aan de andere kant de Duitse manager weinig zelfreflectie zal toepassen omdat dit twijfel en onzekerheid uitstraalt. Op deze manier neemt het management kenmerken aan van een elite, met het gevoel ontastbaar te zijn. Zodoende kan corruptie gemakkelijk voorkomen. Deze structuur blijkt ook moeilijk te doorbreken, zeker wanneer het een succesvolle opzet is.

Uit onderzoek blijkt verder dat maar liefst 11% van de Duitse ondernemers bereid is smeergeld te betalen. De pakkans is relatief klein en zeker mkb’ers blijken niet altijd te weten wat wel en niet mag. In Duitsland is het Openbaar Ministerie inmiddels bezig met het vergroten van expertise op het gebied van corruptie, zeker nu het een actueel onderwerp is geworden. Toch blijkt ook deze media-aandacht bedrijven niet te ontmoedigen, zo stelt criminologe Daniela Trunk van de Martin Luther Universiteit Halle-Wittenberg in het FD: “Opvallend genoeg hebben grote schandalen naar onze indruk amper een afschrikwekkend effect. Voor sommige bedrijven blijft geld verdienen belangrijker dan binnen de wet blijven.”

Ook in Duitsland is het Openbaar Ministerie grotendeels afhankelijk van klokkenluiders om corruptie binnen bedrijven aan het licht te brengen: “Er is in veel gevallen geen duidelijk slachtoffer, althans niet een slachtoffer dat zich ervan bewust is dat hij benadeeld wordt,” aldus Trunk. Wat het opsporen van corruptie verder bemoeilijkt is de decentrale opzet van fraudeopsporing in Duitsland: iedere deelstaat is apart verantwoordelijk voor de opsporing en de verschillen tussen deelstaten zijn groot. Een verbeterde samenwerking tussen de deelstaten is dus zeker een vereiste wil Duitsland corruptie uit de bedrijfscultuur verbannen. Toch zal het succes van het terugdringen van corruptie in Duitsland voornamelijk afhangen van een geleidelijke cultuurverschuiving in de managementstijl. Hierbij zal er een plaats moet komen voor feedback en zelfreflectie binnen de hiërarchie die zo herkenbaar is voor de ‘Duitse degelijkheid’.