Amsterdam, 16 oktober 2015 – Bedrijfscultuur is een apart fenomeen: het zijn ongeschreven regels die gedeeld en gevormd worden door de werknemers. De meeste werknemers handelen naar deze regels, ondanks dat ze lang niet altijd vastgelegd zijn als bindend. In bepaalde situaties kan de bedrijfscultuur erg zwaar wegen voor het handelen van individuen; zo ook in het geval van corruptie. Het feit dat er geen regels op papier zijn vastgelegd, maakt ook dat dit een onderdeel van bedrijven is dat vrijwel niet te controleren of meten is. In het geval van corruptiebestrijding zien we daarom vooral dat de focus van bedrijven ligt op interne compliance programma’s die inspelen op de risico’s van de omgeving, niet zozeer op de algehele bedrijfscultuur. Maar wat typeert een bedrijfscultuur van een corrupt bedrijf?

Die vraag stelde Alison Taylor van non-profit consultancybureau BSR zichzelf ook. BSR is een bedrijfsnetwerk gefocust op duurzaamheid en corporate social responsibility. Taylor onderzocht de bedrijfscultuur van corrupte bedrijven door interviews af te nemen met 23 prominente anti-corruptie experts. Hieruit kwamen een aantal eigenschappen van bedrijfsculturen naar voren die corruptie in de hand werken. Hierbij geldt dat de kans groter is bij de aanwezigheid van meerdere factoren. Vastgesteld werd dat de kans op corruptie groter wordt wanneer:

• De strategie van het bedrijf in de eerste plaats gericht is op groei, waarbij andere doelen ondergeschikt zijn. Door concurrentie bestaat al snel consensus dat het doel de middelen rechtvaardigen. Er is weinig aandacht voor de sociale impact of de relaties met stakeholders buiten de shareholders van het bedrijf zelf.
• Het leiderschap zelfgenoegzaam, arrogant en niet transparant is en verantwoordelijkheid bij anderen neerlegt. Informatie wordt opgepot en communicatie is beperkt en top down. Er is gebrek aan kennis aan de top van de situatie onderaan – genoeg om geloofwaardig te kunnen ontkennen. Leiders onder wie corruptie plaatsvindt schatten zichzelf in als succesvolle individuen van hoog aanzien.
• De structuur gekenmerkt wordt door beperkt toezicht en hoge decentralisatie en autonomie. De groep of het team kan zich isoleren, zowel door de structuur of door de omstandigheden. Deze isolatie schept een soort geheimzinnigheid en wordt versterkt wanneer er commercieel succes behaald wordt door de geïsoleerde groep.
• Autoriteit sterk gekenmerkt wordt door hiërarchie, top down en met weinig tijd en overleg bij het nemen van besluiten.
• Stimulansen gericht zijn op hoge druk met hoge beloningen. Discretionaire bonussen en targets zijn onrealistisch, zonder rekening te houden met de situatie op de markt of de risico’s.
• Waarden en overtuigingen op de werkplek hebben te maken met angst, noodzaak, onzekerheid, machteloosheid en intense rivaliteit. Corrupte processen worden omschreven met grappen en eufemismen, waarmee individuen afstand van het proces proberen te creëren en schaamte proberen te verminderen.
• Normen en gedragingen afgestemd zijn op geheimhouding, verdediging en een gebrek aan trots binnen de organisatie.

Met deze factoren kan men inschatten hoe groot de kans is dat corruptie binnen een organisatie plaatsvindt. Door meer aandacht te geven aan de culturele dimensie van corruptie binnen bedrijven, kunnen deze structurele factoren worden aangepakt. Taylor geeft met haar onderzoek een andere kijk op het probleem van corruptie en dat blijkt een interessant perspectief te zijn. Zoals met meer problemen is de context van belang om het probleem echt te snappen. Door de risicofactoren binnen een organisatie te identificeren en te verhelpen, kan corruptie voortkomend uit de bedrijfscultuur structureel worden verminderd.