Amsterdam, 19 juli 2016 – Controllers “die de neurobiologische aanleg hebben om gevoelig te zijn voor emoties van anderen, manipuleren eerder de cijfers als hun manager dat van ze vraagt. Maar alleen wanneer die manager daarbij uit is op persoonlijk gewin, zoals het binnenhalen van een bonus of promotie.” Dit was de uitkomst van een onderzoek van prof. dr. Frank Hartmann van Rotterdam School of Management, Erasmus University (RSM) en zijn team. De geleerden bestudeerden voor het onderzoek de hersenen van business unit controllers.

Een controller ondersteunt directie en management bij het besturen en beheersen van een organisatie, en speelt daarmee een belangrijke rol in de (financiële) integriteit van de bedrijfsvoering. De resultaten werpen een nieuw licht op het gewenste profiel van iemand voor deze belangrijke functie.

Druk op de controller

Binnen organisaties wordt met regelmaat druk uitgeoefend op controllers, bijvoorbeeld om bij te dragen aan de winstdoelstellingen. Uit een onderzoek uit 2009 bleek dat bijna een derde van de controllers wel eens boekhoudtrucs gebruikt om de bedrijfsresultaten (positief) te beïnvloeden.

Het blad De Accountant publiceerde in het stuk Creatief met Controllers: “Zo bleek dat 31 procent van de ondervraagden noodzakelijke uitgaven ‘soms’ uitstelt om omzet of winst te sturen, terwijl 24 procent aangaf dat zelfs vaker te doen. Opbrengsten naar voren halen gebeurt in de praktijk van 45 procent van de ondervraagden ‘soms’ of vaker. Extern inkopen, puur om daarmee een balanspost te creëren, doet dertig procent ‘soms’ of vaker. En kosten of baten omboeken – van de ene divisie of periode naar de andere zei 32 procent ‘soms’ of vaker te doen.”

Het recente onderzoek van de RSM borduurt als het ware voort op deze bevindingen. Wat zorgt er nou voor dat controllers bereid zijn “creatief” te gaan boekhouden? De onderzoekers onderscheiden kortweg twee beweegredenen voor het sjoemelen in opdracht van de managers: vanuit bedrijfsbelang (om aandeelhouders te beïnvloeden of projecten te redden) of vanuit het directe persoonlijke belang van de manager (om een bonus of promotie binnen te slepen).

In het laatste geval zal de manager meer emotionele druk toepassen om zijn controller te bewegen tot manipulatie van de cijfers, aldus Hartmann. Sommige controllers blijken specifieke neurobiologische eigenschappen te bezitten, waardoor zij extra gevoelig zijn voor dit soort druk, blijk uit het onderzoek. Als het gaat om het bedrijfsbelang, blijkt dit een veel minder sterke beweegreden voor gesjoemel met de cijfers.

Spiegelneuronen

Hartmann legt uit dat reacties op emotionele druk gekoppeld zijn aan activiteit van het zogenaamde ‘spiegelneuronensysteem’ in de hersenen. Personen die een reactiever spiegelneuronensysteem hebben, zijn beter in staat emoties van andere mensen te herkennen en eerder geneigd hun gedrag conform verwachting aan te passen. De mate waarin dit plaatsvindt is grotendeels aangeboren.

Door via hersenscans de reactie van financial controllers te meten op filmpjes van mensen die diverse verschillende emoties lieten zien, konden de wetenschappers de natuurlijke reactiviteit van het spiegelneuronensysteem meten.

Later werd de proefpersonen gevraagd een aantal scenario’s te beoordelen. In die scenario’s werd vanuit de twee verschillende beweegredenen (bedrijfsbelang en persoonlijk belang) door een leidinggevende verzocht de financiële rapportage aan te passen. De proefpersonen met een (zeer) responsief spiegelneuronensysteem waren aanzienlijk vaker geneigd de suggesties van de leidinggevende op te volgen. Opvallend is dat dit enkel het geval was wanneer het ging om een persoonlijk voordeel voor de leidinggevende, niet wanneer het ging om het bedrijfsbelang.

Aanleg voor frauduleus handelen

De onderzoekers merken op dat de proefpersonen aanvankelijk geen slechte bedoelingen hadden en enkel (onbewust) minder weerstand kunnen bieden tegen emotionele druk. Dit is belangrijk voor de sector, aangezien dit onbewuste gegeven grote gevolgen met zich mee kan brengen. Sommige personen zijn dus neurologisch gezien minder geschikt om de functie van financial controller te bekleden.

Een tweede gevolg voor de sector is de neiging om steeds “socialere” financial controllers te zoeken, die als teamspelers te werk kunnen gaan. Volgens Hartmann kunnen niet-sociale kenmerken juist gunstig zijn voor een controller, aangezien deze mensen niet zo gevoelig zijn voor sociale druk. Juist mensen met bijvoorbeeld een vorm van autisme zouden geschikt kunnen zijn voor deze functie, zeker indien er op een hoog abstractieniveau gegevens verwerkt moeten worden en een hoge mate van integriteit nodig is. De wetenschapper concludeert dat emotionele sensitiviteit niet altijd een pluspunt is, maar in sommige functies juist een minpunt.

Het is onduidelijk of de relatie tussen controller en leidinggevende de enige relatie is die relevant is voor het bepalen van de sociale druk op de controller. Mogelijk speelt de dynamiek van de afdeling ook een rol in het proces. Zo is het goed denkbaar dat de controller van een afdeling de belangen van die afdeling (en dus indirect ook de belangen van de afdelingsmanager) vóór het belang van de gehele organisatie stelt. Het zou interessant zijn te bekijken in hoeverre de groepsdynamiek bepalend is voor de uitkomst van het onderzoek.