Amsterdam, 9 januari 2018 (door Jonne Biessels) – Alison Taylor, adjunct professor bij Fordham Law School, heeft recent onderzoek gedaan naar indicaties die erop kunnen wijzen dat een bedrijf betrokken zal raken of reeds betrokken is bij een ethisch schandaal. Zij heeft hierover geschreven in de Harvard Business Review.

Alison Taylor stelt in haar artikel dat bedrijven een gebrek aan ethiek en moraliteit vaak zien als een individueel probleem. Dientengevolge ontwerpen zij systemen om de ‘rotte appels’, dus individuen, te traceren voordat deze ‘rotte appels’ de kans krijgen de organisatie te veranderen in een ‘rot vat’. Echter, bij bedrijven zoals Wells Fargo, FIFA en Volkswagen kan men aan de hand van het lezen van de profielen van de individuen binnen deze bedrijven, zoals John Stumpf, Sepp Blatter of Martin Winterkorn, niet volledig doorgronden waar het mis is gegaan.

Bovendien kan de theorie van één rotte appel in het bedrijf ook niet de reeks van ethische misstanden bij Uber verklaren. Dan wel het jarenlange ongestraft blijven van machtige mannen die collega’s seksueel beledigen, of één van de andere ethische schandalen die we het afgelopen jaar hebben gezien, zo schrijft Alison Taylor. Zij signaleert steeds vaker een verkeerde vorm van ‘tone at the top’, onderschreven door mensen die bewust hun kop in het zand steken. Foutieve drijfveren en mechanismen binnen deze bedrijven worden niet blootgesteld aan een grondige inspectie. Dientengevolge blijven deze condities bestaan en verspreiden ze zich als een virus. Ondanks veranderingen in leiderschap en management systemen.

Ethisch bedrijfsklimaat

Juist de leidinggevenden spelen een cruciale rol in de totstandkoming van de bedrijfscultuur (Hofstede, 1991). In managementtaal wordt gesproken van het belang van ‘the tone at the top’. Hoe groter de overeenkomst tussen de normen die leidinggevenden uitdragen en de interne normen van de medewerkers, des te groter de kans dat de medewerkers zich aan de uitgedragen normen houden. Het ethisch klimaat beschrijft welke overwegingen medewerkers maken wanneer zij geconfronteerd worden met ethische dilemma’s. Volgens Trevino, Butterfield en McCabe (1998) is een ethisch klimaat een normatief construct dat de perceptie van ethiek in de organisatie door medewerkers bepaalt.

Het geheel van een groep is meer dan de som der delen.

Alison Taylor stelt dat een vervuild ethische klimaat binnen een bedrijf niet gezien kan worden als een individueel probleem. Zo schrijft zij dat het geheel van een groep meer is dan de som der delen. Mensen gedragen zich namelijk anders wanneer zij deel uitmaken van een team. Bovendien zijn de verklaringen voor ethische schandalen incompleet zonder een focus op de dynamiek van een groep.

De vijf indicaties voor een vervuild ethisch bedrijfsklimaat

Alhoewel corruptie, fraude en andere integriteitsschandalen erg van elkaar kunnen verschillen in oorzaak en verloop, correleren ze volgens Taylor heel consistent met bepaalde groepscondities. Naar aanleiding van het bestuderen van de diffuse literatuur op dit gebied heeft Taylor aan 23 integriteitsexperts gevraagd om het gedrag en de normen te identificeren die zij verwachten te vinden in bedrijven die onethisch te werk gaan. Alle 23 experts hebben als onderzoeker, academicus of monitor in het verleden te maken gehad met organisaties die bij ethische schandalen betrokken zijn geweest. De antwoorden van deze experts kwamen nagenoeg overeen. Dientengevolge werd er een duidelijk patroon zichtbaar. Dit patroon bestaat uit vijf aanwijzingen/kenmerken van een organisatiecultuur die correleren met ethische schandalen binnen een bedrijf:

• Urgentie en angst: uit voorgaande corruptieschandalen blijkt dat leidinggevenden dit soort ethische schandalen verklaren in termen van druk en noodzaak om te overleven als bedrijf. Deze perceptie van existentiële concurrerende bedreigingen kunnen worden gebruikt om het ontstaan en het blijven bestaan van foutieve drijfveren te rechtvaardigen. Dit zal volgens Taylor iedere vorm van inzet ondermijnen om dit soort kwalijke zaken aan de orde te stellen.
• Isolatie: afdelingen en teams die ver af staan van het hoofdkwartier van het bedrijf, zowel geografisch gezien als in hun toegang tot bedrijfsinformatie, zijn kwetsbaar. Wanneer een team geïsoleerd is (dan wel per ongeluk of door het design van het bedrijf) en onder leiding komt van een autoritaire en competitieve leidinggevende, creëert dit de baseline condities voor corruptie. Werknemers worden veel sneller en gemakkelijker beïnvloed door hun directe omgeving dan door een gedragscode uitgedragen vanuit het hoogste management.
• Fragmentatie en bewuste ontkenning: wanneer een bedrijfsschandaal zich voordoet komt het veelal voor dat leidinggevenden ontkennen hier iets vanaf te weten. Soms zijn deze inhoudsloze verklaringen werkelijk waar, dan wel geveinsd. Een leidinggevende hoeft niet persoonlijk gelinkt te worden aan omkoping om verantwoordelijk te worden gehouden voor hoe werknemers zich maatschappelijk verhouden tot de organisatie, en welk gedrag bestraft of beloond wordt. De complexiteit van een organisatie, de ‘matrixed’ verantwoordelijkheid en een gebrek aan transparantie kunnen bijdragen aan het voeden en rechtvaardigen van condities waarin elke beslissing afzonderlijk en geïsoleerd wordt beoordeeld.
• Succes en straffeloosheid: mensen hebben de neiging om succes niet kritisch te aanschouwen of in twijfel te trekken. Wanneer een team het beter doet dan zijn peers, ontwikkelt zich volgens Taylor een mystiek die dient om nauwkeurig onderzoek naar de grondslag van dat succes te dwarsbomen. Er wordt dus geen nauwkeurig onderzoek meer gedaan naar de grondslag van het succes van een groep of bedrijf. De reputatie van andere teams lijdt hieronder omdat zij lijken onder te presteren in vergelijking met het ‘succesvolle’ team. Als het succes van deze ‘hoog presterende teams’ bereikt is door de inzet of het gebruik van onethische middelen, dan heeft een bedrijf een hellend vlak gecreëerd waarin condities binnen één subcultuur zich verspreiden naar andere subculturen.
• Intern jargon: Mensen hebben veelal de behoefte om onethisch gedrag te rationaliseren of juist te verbergen. Dit kan leiden tot het wijdverspreide gebruik van interne grappen en eufemismen. Zo is er een rijkelijke terminologie ontstaan om omkoping te beschrijven, van ‘gifts’ en ‘commissions’ tot SNC Lavalin’s ‘project consultancy costs’, TSKJ’s ‘culturele regelingen’ en de fondsen die Enron opzij zetten om ‘Indiërs op te leiden’. Metaforen van oorlog en sport, veelvoorkomend in deze context, leiden de aandacht af van de individuele keuze van werknemers binnen het bedrijf.

Bedrijfscultuur in kaart brengen

Wanneer één (of meer) van deze bovenstaande condities aanwezig is, is een team ontvankelijk voor het schenden van ethische normen, aldus Taylor.

Leidinggevenden klagen vaak dat het lastig is om een bedrijfscultuur te meten. Het is overduidelijk veel gemakkelijker om de input van werkgevers te stimuleren op het gebied van teamcultuur en normen, dan om hen te vragen om frauduleuze zaken te rapporteren of om macht misbruikers en fraudeurs aan te wijzen. Vragenlijsten onder werknemers, gesprekken en focusgroepen kunnen volgens Taylor helpen een beter beeld te krijgen van wat er daadwerkelijk gebeurt in organisaties, hoe serieus men bepaalde waarden en formele processen neemt, en binnen welke teams of afdelingen het risico het grootste is dat de ethiek en moraliteit wordt geschonden.

Tot slot haalt Taylor in haar artikel Leo Tolstoy aan. Hij schreef namelijk het volgende: ‘Alle gelukkige families zijn hetzelfde; elke ongelukkige familie is ongelukkig op zijn eigen manier’. Wanneer het aankomt op de ethiek van een organisatie is volgens Taylor het tegenovergestelde waar. Onethische organisaties hebben overeenkomsten, maar wat juist omschreven moet worden is een afwijking of afwezigheid. Taylor stelt dat het ontbreekt aan perspectief wanneer men binnen een bedrijf op een reactieve manier omgaat met tijd en druk. Wanneer een bedrijf alle appels fris willen houden is het belangrijk om zowel aan de boom te denken als aan de gehele boomgaard. Het rot van de appel ontstaat niet zomaar op zichzelf, besluit Taylor.

Bedrijfscultuur en branche

Denkers, Peeters en Huisman (2013) stellen dat veel bedrijven, zeker de grotere, vaak meerdere, tegenstrijdige bedrijfsculturen kennen. Eén enkele cultuur binnen een bedrijf lijkt eerder uitzondering dan de regel. Daarnaast staan bedrijfsculturen niet op zichzelf. Ze kunnen deel uitmaken van interorganisatieculturen, waarbij bedrijven binnen branches culturele kenmerken gemeen hebben. Dit bevestigt de conclusie van Taylor dat het belangrijk is om naar het gehele bedrijf te kijken en niet alleen naar de ‘rotte appel’ binnen het bedrijf. Bovendien zou je kunnen stellen dat het niet alleen zinvol is om naar het gehele bedrijf te kijken, maar ook naar de gehele branche voor indicaties van een vervuild ethisch bedrijfsklimaat.