Amsterdam, 17 juli 2018 (door Aart G. Broek) – De voorspelbaarheid van ons leven is flink verbeterd in de loop der eeuwen. Hiervoor zorgen onder meer wetgeving en regelingen, de scheiding van machten, inspectieorganen en onafhankelijke raden van onderzoek, het ambtelijk apparaat en professionele specialisering. Natuurwetenschappelijke en technische specialisaties zorgden voor spectaculaire zekerheden. Juist díe voeden vervolgens onze overtuiging: meten is weten, weten is voorspellen, voorspellen is beheersen.

Junk

Deze mantra geldt echter níét voor de processen die wij mensen met elkaar ontwikkelen. De oud-bankier, mathematicus en filosoof Nassim N. Taleb onderstreept dit keer op keer in zijn best-selling studie Black Swans (2010). We transporteerden het meten-is-wetenadagium naar alle mogelijke sociale processen, waaronder ons economische, (bedrijfs)orga­nisatorische en bestuurlijke doen en laten. Tot op heden zijn velen blijven geloven dat we ook in die velden overeenkomstige zekerheden als in de exacte wetenschappen kunnen verwachten.

Als een junk aan heroïne klampen we ons vast aan pretentieus gepimpte spreadsheets: we vullen getallen in en vinken vakjes af om de bedrijfs- en beleidsprocessen ‘transparant’ in kaart te brengen, te ‘ontsluiten’, en ‘effectief’ en ‘efficiënt’ te ‘monitoren’. Dit alles in de absoluut ongefundeerde maar alleszins geruststellende overtuiging dat we die processen nu eindelijk ‘doeltreffend’ zullen ‘managen’ en de risico’s weten te ‘beheersen’, waardoor we de ‘daadkracht’ van de organisatie ‘vergroten’. In een dergelijk sprookje komen dan nog woorden voor als: ‘projectmatig’, ‘plannen’, ‘interactief’, ‘aansturen’, ‘doeltreffend’, ‘ambities’, ‘modules’, ‘actie’ en ‘strategie’.

Gemoedsrust

In de decennia dat het communisme huishield achter het IJzeren Gordijn (1945-1991) koesterden de stalinistische leiders de tekstschrijvers van dergelijke propaganda. Ironisch genoeg wortelde de socialemaakbaarheidsgedachte óók in westerse samenlevingen, vooral ná het instorten van de communistische regimes. De cijfers, statistieken en diagrammen versterken echter slechts de schijn van zekerheid. We draaien onszelf en anderen een loer: niet het verzamelen van nog meer gegevens is het probleem, maar de kritische weging van al die gegevens is dat wél.

Voor onze gemoedsrust vragen we om nóg meer cijfers en die zorgen er feitelijk voor dat we alleen nog maar méér risico’s gaan nemen. Meer informatie is geen garantie voor beter gefundeerde besluiten. Zo zijn slechte besluiten niet per definitie het gevolg van een gebrek aan harde gegevens. Met nóg meer would-be meetinstrumenten voor ons sociale handelen en nóg meer quasigegevens bewonderen we feitelijk de nieuwe kleren van de keizer. We horen het jochie niet roepen dat de keizer in z’n blootje paradeert. Maar wie als toezichthoudend bestuurder, als directeur, CEO, CFO of manager waarachtig leiderschap wil tonen, mág geen onzekerheid tentoonspreiden, niet ten overstaan van ondergeschikten maar ook niet ten overstaan van gelijken of meerderen.

Schone schijn

Het onderkennen en op waarde schatten van ‘onzekerheden’ zou juist een hoeksteen van ons handelen moeten vormen. Dit is echter níét wat mensen en organisaties wensen te vernemen. De Nobelprijswinnaar Daniel Kahneman constateerde: ‘the admission that one is merely guessing is especially unacceptable when the stakes are high. Acting on pretended knowledge is often the preferred solution.’ (Thinking, Fast and Slow, 2011, p. 263) Schone schijn om onzekerheden te maskeren!

Er wordt zodoende bestuurd vanuit een uitzonderlijk simplistisch beeld van de menselijke natuur en van menselijk gedrag en handelen. Alles wordt ‘een keuze die je maakt’ – we voegen er ook nog ‘weloverwogen’ aan toe. We zouden niet meer overgeleverd zijn aan de goden zoals de Grieken dat waren. Het (nood)lot zou iets van vroeger zijn. Aan het idee dat ons leven ‘in de handen van God ligt’ hebben we al helemaal geen boodschap meer. Kortom, in een slogan gevat: meten is vergeten wat we níét weten!

Optimisme

Door de cijfers zoomen we in op enkele meetbare deelaspecten en zien we het merendeel van andere sociaal-emotionele, financieel-economische en bestuurlijke ontwikkelingen volledig over het hoofd of we schatten ze faliekant verkeerd in. Daadkrachtig handelen begint met dit inzicht en koestert ‘twijfel’ in plaats van een zelfingenomen zekerheid te etaleren.

Een zeker optimisme is wel op zijn plaats, ook al heeft het verzamelen en interpreteren van big data ongekende proporties aangenomen. Terugblikkend over de afgelopen twee decennia verliest het cijferfetisjisme toch enigszins zijn glans. Mede door de recente crises en door studies als de genoemde publicaties is het inzicht gegroeid dat we dienen te leren handelen met diverse en dikwijls zeer krachtige onzekerheden. Die variëren van onbestendige politieke ontwikkelen – zoals het aanzwellen van desintegrerend handelen binnen de EU – tot succesvolle ontwikkelingen volgend op klokkenluiden – als de ‘sjoemelsoftware’ gebruikt door autofabrikanten. Daar zijn geen algoritmen tegenop gewassen.

Deze onzekerheden vereisen wél vaardigheden van bestuurders, medewerkers en adviseurs die nog niet altijd ruim ontwikkeld zijn. Meer in het bijzonder worden inspanningen vereist die stevige ‘botsingen’ faciliteren. Tegenspraak geven en nemen zal het reddende mantra blijken te zijn. Alleen met het wegen van tegendraadse (toekomst)beelden en interpretaties is de last van onzekerheid te verlichten, flink te verlichten. Dat is te doen. Het vereist inspanningen, maar gefundeerde tegenspraak is in organisaties te integreren. Rails worden sterk door dwarsliggers: organisaties ook. Ze kunnen dan zelfs een onzekere toekomst aan.